Van richten tot verrichten: een hulpmiddel voor strategievorming

Het belang van een stevige basis

Voordat je overgaat tot het uitvoeren van plannen, is het essentieel om een solide basis voor je strategie te leggen. Dit begint vaak met ‘uitzoomen’ om de visie en missie scherp te stellen. Door eerst helder te krijgen waar je als organisatie naartoe wilt en waarom, kun je later in het strategievormingsproces gerichter en effectiever te werk gaan.

1. Richten

In de richt-fase bepaal je de koers van je organisatie. Wat zijn de visie en missie van de organisatie? Wat zijn de lange termijn doelen? Dit is hét moment om een helder toekomstbeeld te schetsen dat inspireert en richting geeft. Een sterke visie inspireert medewerkers en partners en creëert een gedeeld beeld en gemeenschappelijk begrip van de gewenste toekomst.

Om tot een toekomstbestendige visie te komen is het belangrijk aandacht te besteden aan de trends en ontwikkelingen in de sector waar je actief bent. Hoe ziet de wereld er over vijf of tien jaar uit? Welke rol wil jouw organisatie daarin spelen?

Daarnaast bepaal je de kernwaarden die richting geven aan beslissingen en gedrag binnen de organisatie.

Om je toekomstbeeld waar te maken, moet je werken aan een totaalbeeld waarin zowel de zichtbare (harde) kant als de nodige beweging (zachte) kant samenkomen. Pas als je scherp hebt waar je voor staat en waar je heen wilt, kun je gaan bepalen hoe je daar komt.

2. Inrichten

In de Inricht-fase ga je van ‘waarom’ naar ‘hoe’. Hoe richt je de organisatie zo in dat de strategie ook écht uitgevoerd kan worden? Dit betekent organisatiebrede, strategische keuzes maken. Dit proces kan schuren, want elke keuze bepaalt ook wat minder prioriteit krijgt, of waar de organisatie afscheid van neemt.

Hoe er invulling wordt gegeven aan deze fase verschilt per organisatie. Je kunt de visie omzetten naar een ‘roadmap’, een stappenplan of focuspunten per jaar zoals de 5 Bold Steps. Vervolgens vertaal je dit naar verschillende afdelingen. Wat betekent het voor HR, IT, sales of leiderschap? Welke structuren, processen en systemen zijn nodig om de strategie te realiseren? Wie is waarvoor verantwoordelijk?

Het vaststellen van prestatie-indicatoren gebeurt ook in deze fase, naast het maken van jaarplannen per afdeling. Wil je een strategie goed uitvoeren? Dan moeten alle keuzes in de organisatie hierop worden afgestemd en iedereen moet weten welke rol ze spelen. Alleen dan ontstaat er een gezamenlijke beweging en wordt efficiëntie, flexibiliteit en samenwerking bevorderd.

3. Verrichten

Dit is de fase waarin je de plannen omzet in actie om de gestelde doelen te bereiken. Dat vraagt om een sterke visie van het leiderschap, betrokkenheid van medewerkers en een cultuur van samenwerking en reflectie.

Onderweg moet je continu evalueren en bijsturen, dat kun je bijvoorbeeld doen door middel van de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check, Act). Een praktische manier om voortgang te bewaken en verbeteringen door te voeren. De precieze werkwijze verschilt ook hier per organisatie, maar uitgangspunt is dat je kunt aanpassen aan veranderingen in de markt en je leert van successen en fouten. Door te blijven leren en te verbeteren, kun je flexibel blijven en de strategie voortdurend optimaliseren.

Het is belangrijk dat je helder communiceert over de voortgang. Bij Flatland begeleiden we teams met visuele middelen en tools om jaarplannen en rapportages te maken. Zo blijft de strategie tastbaar en inzichtelijk voor iedereen.

Strategievorming is een wisselwerking

We kunnen de drie fasen in het model ook nog opdelen in de niveaus Strategisch – Tactisch – Operationeel. Je volgt hier eigenlijk de ‘glijbaan’ naar beneden. Toch vindt er ook onderlinge uitwisseling plaats (het roze vlak in de illustratie hieronder). De opwaartse stroom vertegenwoordigt participatie (bijvoorbeeld input geven, meebeslissen, zich betrokken voelen), wat leidt tot eigenaarschap. De neerwaartse stroom staat voor communicatie (bijvoorbeeld: wat is er gedaan met je input, welke keuzes zijn gemaakt, wanneer kan je meedenken), wat zorgt voor draagvlak.

De meest succesvolle strategieën ontstaan in samenwerking tussen management en medewerkers. Mensen op de werkvloer weten als geen ander wat wel en niet werkt in de praktijk. De wisselwerking tussen strategisch, tactisch en operationeel niveau zien wij dan ook als cruciaal. Door samen te werken aan de strategie, brengen we alle perspectieven binnen een organisatie in beeld. Dit kan aanvankelijk voelen als vertragend, maar hier geldt: ‘Je moet vertragen om te kunnen versnellen’.  Deze aanpak resulteert in meer begrip, minder blinde vlekken en een toekomstbeeld dat mensen in beweging zet. Hiermee voorkom je dat de strategie in een lade komt te liggen en je iedereen achteraf mee moet zien te krijgen.

Hoe pas je dit toe in jouw organisatie?

De sleutel tot een succesvolle strategie is zichtbaarheid en toegankelijkheid van informatie die antwoord geeft op de vraag: “Wat betekent dit voor mijn werk?”
Wanneer je co-creatie al in de richt-fase inzet leidt dit tot draagvlak voor de keuzes en eigenaarschap. Door middel van visualisaties maak je keuzes en updates helder en toegankelijk zijn voor mensen die niet eerder konden meedenken.

Bij Flatland zorgen we, door samen te werken en strategie visueel te maken, dat jouw plannen niet alleen inspireren maar ook worden uitgevoerd.
Hieronder vind je een voorbeeld van hoe het meerjarenplan van Amsta tot stand is gekomen.

Wil je weten hoe we je kunnen helpen bij strategievorming en -activitatie voor jouw organisatie? Laten we in gesprek gaan!